ソニー、テレビで立ち往生Sony 進退維谷的電視事業
儲からず止められず…成長のジレンマに
無獲利亦無法停止...成長陷入兩難
「ソニーが2009年3月期に赤字に転落しても、市場は驚かないでしょう。既にPBR（株価純資産倍率）が約0.5倍という水準ですから」（大和総研の三浦和晴アナリスト）
「就算Sony在2009/3Q轉為赤字，市場也不會感到驚訝吧。因為PBR(股價淨值比)已經到了0.5倍的水準了。」大和總研的分析師三浦和晴如此表示。
PBRの1倍割れは、企業の成長力に投資するよりも、解散した方が株主の利益になる水準であることを示す。ソニーに将来を感じない──。株式市場の目は一気にシビアになった。
股價淨值比為一倍，即表示對於股東而言，與其看好企業的成長力而投資，不如解散較為有利。由於對SONY感覺不到發展性，股價一口氣大幅下滑。
金融危機に端を発する景気後退による打撃は、販売台数の減少だけではない。テレビ画面サイズの小型化や、激しい値下げ競争などで単価も下落。急速な円高という逆風も加わり、三重苦に悩まされている状態だ。
因金融危機而來的景氣衰退，不僅對電視銷售量造成影響；因尺吋小型化及價格割喉戰也使得單價下跌，再加上日幣急速升值，對電視業者可謂是三重打擊。
ソニーは電機業界でもいち早く、正社員を含めた1万6000人以上の人員削減、5～6カ所の生産拠点を閉鎖するといったエレクトロニクス事業のリストラ策を明らかにした。これにより、2010年3月末までに1000億円以上のコスト削減を見込む。
SONY是電機業界中，最早明示將會對Electronics事業進行重整的，包括縮減了含正式員工的一萬六千人以上人力，關閉了5-6個生產據點。也因此，可以預見到在2010年3月底，可降低1000億日幣以上的成本。
水平分業の限界
水平分工的極限
課題はテレビだ。平面ブラウン管のヒットで、2003年3月期にテレビ事業の営業利益は641億円を記録した。だが、液晶テレビに出遅れ、 2005年3 月期から赤字に。2005年10月に「BRAVIA（ブラビア）」ブランドを立ち上げたものの、利益は出ないまま。2008年3月期は730億円の営業損 失に終わった。2008年9月中間期も280億円の営業損失で、今期の黒字も難しくなった。
由於平面電視(映像管)的大賣，2003年3月期，電視事業達到641億日幣的營業利益。但因太晚進入液晶電視市場，2005年3月開始轉為赤字。雖然2005年10月發表了「BRAVIA」品牌，但獲利有限。2008年3月以730億日幣的營業損失告終。2008年9月也有280億日幣的營業損失，看來這一季亦難以翻身。
「水平分業体制では、液晶テレビで利益を出せない」。市場戦略論に詳しい同志社大学大学院ビジネス研究科の林廣茂教授はこう指摘する。「ソニーは モノ作りではパネルなどを外部に依存しており、マーケティングでは価格競争に巻き込まれている。これでは利益の源泉が見当たらない」。
「以水平分工的體制，液晶電視的利益是出不來的。」對市場戰略論知之甚詳、同志社大學研究所Business科的林廣茂教授如此指摘。「SONY在生產上，對面板等零組件太過依賴外部提供，而在市場上又被卷入了價格競爭。這樣是無法找到獲利點的」。
韓国サムスン電子やシャープ、パナソニックはパネルの自社工場を持っているため、「パネルの利幅を減らして、液晶テレビの価格下落に対応できる」（岡三証券企業調査部の久保田一正主事）という強みもある。これに対して、ソニーは調達コストがかかるのみ。韓國三星電子、夏普、Panasonic都有自己的面板工廠，而具有優勢：「將面板獲利調低 ，即可因應液晶電視的降價需求。」(岡山証券企業調查部的久保田一正主事)。相對而言，SONY只能選擇外購，對成本控制著力有限。
販売でも苦戦が続く。「平面ブラウン管テレビは、価格が他社より2～3割高くても売れた。しかし、液晶テレビでは商品力に優位性がない」。あるソニーOBはこう嘆く。主力市場である米国を見ても、テレビはサムスンと同価格帯となっている。
在銷售上亦持續陷入了苦戰。「平面CRT電視即使比其他公司貴2~3成都賣得出去。但在液晶電視上，並沒有商品的特殊優越性。」SONY的某資深員工感嘆道。即便在主力市場的美國，其價位仍與三星在同一區間。
2008年6月の中期経営計画発表の席上で、中鉢良治社長は「2010年度までに、世界シェア首位を目指す」と語った。しかし、調査会社のディス プレイサーチによると、2008年9月時点におけるソニーのテレビの世界シェアは12.9％で、サムスンの21.9％から大きく引き離されている。
2008年6月的年中經營計劃發表會上，中缽良治社長說「目標在2010年度以前，成為市場領導者」。但根據市場調查機構Display Research的報告，2008年9月時，SONY有12.9%的全球市場率，而三星卻佔了有21.9%，遠遠將SONY拋在後頭。
利益を確保するには規模を拡大するしかない。販売台数を増やすには、価格を下げざるを得ない。すると、より多くの台数をさばかないと、損益分岐点 に達しなくなる…。量を追えば値下げを余儀なくされ、単価を上げると量が増えない。ソニーは薄利多売ビジネスの難しさに直面している。
為了確保獲利，只能擴大生產規模。若為了增加銷售數量，則不得不降價競爭。但這樣一來，一旦有更多台電視無法賣掉，則無法達到損益分岐點。追量的話只能下殺價格；而提高單價的話，量就出不來。SONY面臨了薄利多銷的困難課題。
「リストラ不十分」との声も
公司重整仍不夠確實?
いくら収益が厳しくても、家電の王者であるテレビから撤退する選択肢は考えられない。「ウォークマン」など高付加価値を前提としたモデルで成長してきたソニーにすれば、液晶テレビは“土俵”が異なる。どう勝ち抜くのか。
電視被稱為家電的王者，因此不論收益有多嚴峻，SONY仍不會考慮退出電視機市場。以Walkman等高附加價值的產品為前提，不斷成長至今的SONY，在面對液晶電視這樣截然不同的競技場，要如何才能勝出呢？
「新興国需要など長期的には成長する低価格商品で、収益を稼ぐ事業モデルを構築する必要がある」とゴールドマン・サックス証券の藤森裕司アナリス トは語る。そのための固定費削減策は「まだ不十分」という声が市場関係者らに根強い。近い将来、製造のアウトソーシング（業務の外部委託）や営業体制のス リム化といった、抜本的な見直しを迫られる可能性もありそうだ。
「必須以新興國家對低價商品的長期性需求成長，建構可獲利的經營模式。」高盛的分析師藤森裕司表示。市場仍強烈認為，SONY對固定費的削減仍相當不足。將來可能會有如生產外包、公司管理的薄型化等更為治本的作法。
